【ビジネスID講座 修了生インタビュー】
#2 株式会社ベイシア 石田麻委子さま・宮原陵介さま

株式会社ベイシア人事・管理事業部
人事企画部 人事企画グループ マネジャー

石田 麻委子さま

（ビジネスIDエキスパート認定／第35期修了生）

株式会社ベイシア人事・管理事業部
人財育成部 第一トレーナーグループ マネジャー

宮原 陵介さま

（ビジネスIDエキスパート認定／第36期修了生）

【会社情報】

• 会社名：株式会社ベイシア
• URL： https://www.beisia.co.jp/
• 所在地（本部）：群馬県前橋市亀里町900
• 従業員数：11,247人 ※2024年2月現在

―ビジネスID講座の受講のきっかけについて教えてください。

石田　受講のきっかけは、高い目標である中期経営計画を達成できる人財をスピーディに育成したかったからです。

早く効果を生み出し、人的資本経営を支える仕事をするために、人財育成について調べていく中で、インターネットで「インストラクショナルデザイン」と検索し、森田さんの書籍『ビジネスインストラクショナルデザイン』に出会いました。
インストラクショナルデザインに対して、少し難しそうなイメージを持っていたのですが、「この書籍は読みやすそう」と思ったのと、帯の「『会社の教育をなんとかしたい！』と思ったら読む本」といった文言にも惹かれて購入しました。

また、貴社のホームページからフレームワークをダウンロードし、書籍を参考にしながら人財育成部のメンバーと付箋を使ってワークをしてみました。
それなりの成果は得られるものの、自分の考えが正しいのかがわからず、最適なやり方や考え方を習得するためにビジネスID講座を受講したいという思いが高まりました。

そんな時に、運よく上司から声をかけてもらい、受講できることが決まりました。

宮原　中期経営計画が策定されたタイミングで、組織変更があり、現在の体制の人財育成部に配属になりました。

私は、現場で店長を経験したことがあるため、それまではOJT担当やインストラクターに近い役割を担い、現場でレジの使い方や接客の仕方などをレクチャーしていました。

中期経営計画でこれからの新しいベイシアを描き、社員の成長を考えていかなくてはならない中、企画や設計の経験がない私は、かなり苦戦し自分の力不足を感じていました。
次第に「設計について学びたい」と考えるようになり、「研修設計」で検索をしたところ、実は私も書籍『ビジネスインストラクショナルデザイン』にたどり着きました。
他にも見つけた本はありましたが、購入の決め手はこの本が一番読みやすいと思ったためです。

実際にフレームワークになっているので、取り掛かりやすかったです。
本を参考にしながら手探りで設計していましたが、一度インストラクショナルデザインについて、しっかりと学びたいと思うようになりました。

石田　宮原さんと話をしていた時に、たまたま同じ書籍を活用していて、「私もこの本を使っています」という話になりました。
社内で共通言語を持ちたいと考えていたので、宮原さんに「一緒に受講しましょう」と声をかけました。

宮原　石田さんに声をかけてもらい、ありがたい機会だと思って受講することを決めました。

―実際に講座をご受講された中で、印象に残っていることは何でしょうか？

石田　教育の入口（受講者の現状）と出口（ゴール）を明確にするということと、ゴールには、トレーニングゴール、パフォーマンスゴール、ビジネスゴールの3つがあるということです。

今までは、トレーニングゴールしか考えておらず、事前課題、研修、フォローアップでトレーニングゴールを達成してフォローをしたら、その後の行動変容は受講者任せになっていました。
しかし、ビジネスID講座を受講して、長期的な目線でビジネスゴール達成のために人財育成が必要であるという、当たり前だけど忘れがちな考え方を再認識し、そこまで見越して設計することが育成の仕事だということを学びました。

そもそも、これまで研修のゴールや目的について話すことはあっても、半年後や1年後に受講者がどういう姿になっているかについて、言語化したことが少なかったように思います。
パフォーマンスゴールについて語れるようになったので、なぜ研修が必要なのか説明する時の説得力は増したと思います。

また、ワークプレイスラーニングの考え方を軸に、職場を巻き込んでいくことも必要ですよね。我流で取り組んでいた時と比べると、今では大きく変わったと思います。

さらに、今までやってきたことがKKD（勘、経験、度胸）に頼っていて、再現性がなかったということに改めて気づくいい機会になりました。
KKDに頼るとどうしても属人化してしまい、“その人にしかできない育成”になっていたことに気づけたことはとても大きかったです。

宮原　私は、書籍のフレームワークでわかったつもりになっていた部分の理解を深めることで、しっかりと活用できるようになりました。

一番印象に残っている気づきは、「受講者に対して教えすぎていた」ということです。
これまでは、「教えることが仕事」という意識が強く、“研修屋”になってしまっていたのですが、それは間違いだと気づきました。

また、石田さんと同様に、最終的にはビジネスに対してどう成果を出すかをきちんと考えなければならないということも学び、今では最終的なゴールを見通した全体設計まで意識するようになりました。

―講座では実例をとりあげて研修設計を行いました。実際に研修は実施されましたか？受講者の反応などはいかがでしたか？

石田　私自身は、人事企画部に所属しているため、人財育成部のメンバーと連携を図り、「キャリア入社基礎研修」を企画・設計しました。
人財育成部に着任して日が浅いメンバーでしたが、学びに対して貪欲で現場の事を熟知しているメンバーだったため、ビジネスID講座で学んだことをアウトプットし、一緒に研修を企画・設計しました。

そして、設計した新作の「キャリア入社基礎研修」を実施してもらったところ、受講者の反応や行動にも変化がありました。

レベル1（受講直後の満足度評価）の受講者アンケートについては、満足度が高く、「講義の流れがスムーズでわかりやすかった」という評価をいただきました。
改善が必要な点もあるので、これから見直してブラッシュアップしていく予定です。
レベル１評価を行ったことで、研修改善という観点でも役立っています。

レベル2（学習到達度の評価）についても、詳細は伏せますが、しっかり評価を行い、達成しています。

レベル3（行動変容の評価）については、受講者の現場の上司（店長）を巻き込んで、現在取り組んでいるところです。
パフォーマンスゴールは、「3か月でひとり立ちをする」と設定しています。
何をもってひとり立ちをした状態と言えるのか解像度を上げて要素を洗い出し、チェックリストを新たに作成しました。

そのチェックリストを用いて、現場の上司と1on1を行い、加えて人事のメンバーとも1on1をしながらOJTを進めています。今年の1月から実施しており、上期の実施がひととおり終わって、現在振り返りを行っているところです。1on1の効果を実感している声もあり、手応えは良さそうです。

レベル４（受講者の職場の業績向上度合いの評価）については、こちらも内容は伏せますが、評価はもう少し先になります。
ただ、ここ最近はキャリア入社者の定着率が改善されたという声を聞いているため、これを副次的な成果と捉えるならば、期待できそうな気がしています。

―メンバーが育成してもらっている実感を得られていることやチェックリストで自分の成長を実感できることが、離職率の低下につながっているのでしょうか？

石田　店舗に配属されるメンバーは、担当職が多く、ＯＪＴが必須です。
店長をはじめ、上司が育成するにもこれまでは指導・育成ツールもなく、属人的で現場に頼っている比重が高かったように思います。

しかし、ワークプレイスラーニングの発想を取り入れた研修設計を通じて、上司用の指導ツールであるチェックリストを作成したことで、店長からメンバーへのフィードバックが、以前より具体的に可視化され、より成長を促す内容が中心になりました。

店長（上司）と新たに入社したメンバーのコミュニケーションが図れるようになったこと、育成軸での関係性が以前より構築できていることにより、これまでにはない成果が生まれています。

―忙しい店長が協力してくださっているのは、その重要性を認識されているからでしょうか？チェックリストを活用しながら部下を育成していく、若くしてリーダーシップをとっていく環境は、店長さん自身の成長スピードも早そうです。

石田　店長（上司）もすごく前向きに取り組んでいただいています。
メンバーの強み・弱みやパフォーマンスが可視化できるので、チェックリストの導入も快く受け入れてもらい活用いただいていると聞いています。

また、ベイシアでは新卒入社だと2019年度入社の方が、最年少で店長を担っています。
早くから大きな責任を担って、様々な経験を積んで成長し、人生をより豊かにしていけるということがベイシアに勤める大きなメリットだと考えています。

宮原　私が現場で店長になった頃は、店舗規模が小さかったこともあり、スタッフ の先頭に立って、何でもやっていく旗振り役という感覚でした。
ですから、育成よりも、売上を上げるためにどのようにマネジメントしていくか、今あるタスクをどのように行ってもらうかを考えていました。
スタッフができていないことについて教えることはあっても、長期的な視点で育成を考えることは少なかったように思います。

もちろん、店長にも様々な方がいて、以前から長期的な視点を持ってスタッフを育成している店長もたくさんいますが、こういったチェックリストのようなツールや仕組みができることで、全社的に店長としてのマネジメントの仕方が変化していくと思います。

石田　ツールの役割がやはり大きいですね。何もない状態で「新たなメンバーを育成してください」とお願いしても、みなさんがこれまで育った環境・個人の価値観・主観でバラツキが出てきてしまいます。

今回、受講者であるキャリア入社の方にツールを提供して、「これを使って店長とコミュニケーションを取ってください」と送り出しています。
トレーニング部門が直接依頼するのではなく、メンバーからの働きかけであったことも、店長の皆さんにも協力していただける一因になったのではないかなと思っています。

宮原　必要性はご理解いただけているため、現場の皆さんは快く引き受けてくださっています。
ただ、本来の業務もあるので、なかなか運用しきれていないところがあると思います。そこは配慮も必要と考えているので、粘り強く、細かなコミュニケーションを取りながら進めていきたいと思っています。

―人事・管理事業部門内からは、「キャリア入社基礎研修」についてどのような反応がありましたか。

石田 人事・管理事業部の事業部長から、「今回の研修は今までで一番いいね」と評価していただけました。

研修内容が変わったことについて、なぜ、うまくいったのか？と質問を受けたので、「ビジネスID講座を受講して学んだBIDに沿って研修を設計したため」と伝えました。
特に、受講者の立場に立って、理論とアクティビティを掛け合わせたこと、評価も含めて、戦略的なロジックを通した設計をしたことなどを評価していただきました。

また、人財育成部の新しいメンバーの成長につながりました。
このように褒められたことで、自信をつけて、トレーナー業務に邁進できていると本人の言動を見て感じています。

―宮原さんが設計された「バイヤー向け研修」 は、その後いかがでしょうか。

宮原　バイヤー側の先輩になる方にご協力いただきながら、今進めているところです。
ワークプレイスラーニングの考え方では、研修で得られることも重要ですが、現場での学びや育成がもっと重要だということなので、対象者の上司や先輩になる方の協力は必須だと考えています。

私自身も現場を経て人財育成に取り組んでいるため、元々現場での学びに思い入れがあります。

そして、ビジネスID講座を受講してから、視野が広がり、長期的な視点を持てるようになったと感じています。
例えば、これまではトレーニングゴールまでしか考えられておらず、現場の学びに思いを及ばせてもOJTのみを挙げがちでした。講座受講後は、受講者が理想の状態に到達するまでに、研修と現場を切り分けずに一気通貫した育成戦略を描き、それを説明できるようになりました。

説得力が以前より増したのか、上司からも「視野が広がり、視座が上がったね」と言葉をかけられて、すごく嬉しかったです。

石田　近くで見ていて、ゼロイチで構築する力や遂行する力など宮原さんが元々お持ちの素地のうえに、戦略的な人財育成の視点や考え方が加わって、よりパワーアップされたと感じています。

宮原　まだまだですが、ありがたいです。自分一人では難しく、色々な方にご意見をいただきながら、進められていると思います。

―会社的に人財育成に対して注力している印象を受けました。長期的な視点では、どのような展望をお持ちでしょうか？

石田　そうですね。中期経営計画の中に「自ら考え行動し成長する社員」という内容も含まれており、意識はしています。ただ、急激に変化できる部分ではないので、まだ途上の段階です。

森田さんの新しい書籍『WPL3.0』^※1を読みましたが、ベイシアはまだWPL3.0には至っていません。
これまでは、各メンバーがプレイヤーとして、自分の業務、目の前のお客様への対応を最優先とし、成果を出すことに会社として力を注いできました。人財育成部でも、アダルトラーニングの発想が弱く、受講者に教えすぎていた部分があったと思います。

従業員が増え、会社が大きくなった今だからこそ、自発的・自律的に学ぶことができる人財の育成を目指していきたいです。
周囲の理解を得て、巻き込みながらWPL3.0の世界を全社で目指していきたいと考えています。

人財の育成は、結果を即、定量で現すことが難しい部分でもあるため、長期戦で考えています。現場から「忙しい」といった声を聞くこともあります。
中期経営計画はすごく高い目標ですが、従業員一同、「達成したい」という思いを持っているので、互いに理解し合いながら、実現に向けたプロセスを進めていきます。

業務が異なるので、それぞれが分かり合うことは難しい部分もありますが、それでも、目指すビジョンは同じなので、必ずいつか分かり合える日が来ると思っています。

※1. WPL3.0とは、サンライトヒューマンTDMCが提唱する職場学習の理想的な在り方。不確実な未来において活躍できる人財が育つように、個々人の自律的な学習を引き出す「経験学習」をベースとした職場ごとに最適化された学習支援が行われている状態のこと。

―最後に、これからのご自身の意気込みや展望があれば教えてください。

石田　私はWPL3.0の世界観を実現した職場にしていくことです。
長期的に考えたときに、できるだけ多くの上司、部署の方を巻き込んで、どれだけ人の育成を自分ごとと捉えていただけるかが非常に重要になると考えています。

今までは、人財育成部が主体・主導となってきましたが、今後は、各部署の組織長や店長が「自部署の部下を自分が育てる！」と言い切ってもらえるようにしたいという展望があります。

宮原　BIDの普及にもつながりますが、中長期で育成を考えることが大事だと私も思っています。
それは、人事だけで成し遂げられるものではなく、現場の直属の上司や関わる方の影響がすごく大きいので、その考えを持っていただくことが欠かせません。

中長期な視点を皆さんに広げていけるよう、まずは自部署の育成に注力し、それをどんどん現場や管理職へと浸透させていきたいと考えています。

今回のインタビューでは、「中計を達成できる人財育成をしたかったから」というお言葉が、特に心に残っています。経営戦略と人材戦略をこれほど真摯に結びつけようと取り組まれている姿に感銘を受けました。
研修設計の改善に留まらず、中計達成というビジネスゴールを目指した取り組みをされていることがベイシア様の事例の注目すべき点です。

ゴール達成に向けて、ベイシア様では、非常に多くの人事施策が進行しているとのこと。実施するだけでも大変なことですが、それらをきちんと成果検証できる仕組みを整えられている点は、まさに「本気」の証だと感じました。

ビジネスゴール達成に向けて、育成対象者には高いパフォーマンス発揮が求められます。
パフォーマンスゴールに到達するための学びの全体像において、研修は1割、ワークプレイスラーニング（WPL）は9割と言われますが、ベイシア様の事例は、WPLを現場任せにしていません。人事・管理事業部がWPLをデザインし、現場と対話を重ねながら推進していることが特筆すべき点です。

ポイントとして以下3点が挙げられます。

1. 人財要件の設定
   現場にもヒアリングを行い、コンピテンシー（チェックリスト）を作成し、定量的に成長の状況を把握されている

2. ラインマネジャーの行動
   チェックリストを用いた1on1を実施し、成長支援を行っている

3. 従業員の行動
   育成対象者自身もチェックリストを活用して経験学習を回し、上長へ育成支援のための働きかけをおこなっている

中計で掲げる「自ら考え、行動し、成長する社員」というのは、WPL3.0の職場学習がなされている状態であると考えます。
インタビューを通じて、社員一人一人が中計の達成に向けて「何ができるか」「何をしなければならないか」を真剣に考え、行動している姿が目に浮かび、WPL3.0が実現される日も近いと期待しています。

石田様、宮原様、この度はインタビューにご協力くださったこと改めて感謝申し上げます。

ベイシア様の本社があるエリアは群馬の名だたる山々が見渡せ、快晴だったインタビュー当日は青く広い空が広がり、それだけでご機嫌に。そこに近代的で美術館のような大きな本社が現れると心が躍り、光が差し込み明るく開放感のあるエントランスはまた素晴らしく、「こんな所で働いてみたい～！」とインタビュアーの私たちは大興奮！

お二人のお話からは、“熱意”や“挑戦”する気持ちが伝わってきましたが、そんな気持ちを後押しするような素敵な職場だな、こんな環境だから、より頑張れるのだろうなと感じながらお話を伺いました。

“For the Customers”の理念を追求するために、自分たちが満たされていることも大切という信条をお持ちのベイシア様。それが象徴されている環境が整っていることを感じるインタビューでした。

【インタビュアー】

森田 晃子
サンライトヒューマンTDMC株式会社 代表取締役社長
ビジネスID講座講師

篠田 梓
ラーニングプロセスコンサルタント
ビジネスID講座講師