【第1回】
なぜ今、経験学習に「ヨコの関係」が必要なのか？
〜ピアラーニングの価値と社会構造の変容〜

人材育成の世界で最も信頼されている理論の一つに、デービッド・コルブの経験学習モデルがあります。
人は経験し、それを振り返り（内省）、そこから教訓（概念化）を得て、次の実践に活かすというサイクルです。
多くの企業が上司と部下の「タテの関係（1on1）」で経験学習を回そうとしていますが、そこには深い内省が生まれにくい隠れた理由が存在します。

■評価が心のブレーキになる

上司と部下の間には、どうしても評価者と被評価者という力学が働きます。
部下は無意識のうちに、自分の失敗を小さく見せようとしたり、上司が喜びそうな正解の振り返りを提示したりしてしまいます。
これでは、自分自身の弱みと向き合う深い内省は生まれません。

■アドバイスが上司の過去に縛られる

上司は良かれと思って自身の成功体験に基づいた助言をしますが、前提条件が異なる現代では、その知恵がそのまま通用するとは限りません。
一対一の対話に終始すると、視点が自分と上司の二つだけに固定され、新しい可能性を見落とすバイアスの罠に陥りやすくなります。

■忙しさの中で形骸化する対話

多忙なマネジャーは、部下の日常のすべてを見ているわけではありません。
その結果、振り返りが抽象的な精神論や単なる進捗確認に陥り、現場のリアルな課題解決に結びつかない形骸化が起きてしまうのです。

【タテの支援が抱える隠れた限界】※AIで生成したイメージ画像です

ここで注目したいのがピアラーニング（Peer Learning）です。
ピアとは、立場や経験が近い仲間を指します。教える側と教えられる側が固定された関係ではなく、対等な立場で学び合うプロセスです。

評価が介在しないことによる「心理的安全性」、現場の第一線にある「手触り感のある暗黙知の共有」、そして「他者の視点を通じた経験の再構築」によって、個人の学習効率を最大化します。

■心理的安全性が生むさらけ出し

評価が介在しない仲間同士だからこそ、未完成のアイデアや、言葉にならない違和感、そして手痛い失敗をそのままテーブルに乗せることができます。
このさらけ出しができる安心感こそが、内省を深く、質の高いものへと変えてくれます。

■現場の第一線に流れる手触り感のある知恵

最新のツールの使いこなしや、顧客との細かなコミュニケーションの機微など、現場の第一線にいる者同士だからこそ共有できる暗黙知があります。
上司が語る高次元の戦略論も大切ですが、隣の席の同僚が語る昨日のトラブルへの具体的な対処法の方が、即効性の高い学びとなることが多々あります。

■対話によって経験が再構築される

学問の世界では、学びは他者との関係性の中で構築される（社会的構成主義）と考えられています。
自分とは異なる視点を持つ仲間との対話を通じて、自分の経験に新しい意味を見出していく。ピアラーニングは、まさにこの理想的な環境を提供します。

【ピアラーニングの価値】※AIで生成したイメージ画像です

私たちが提唱するのは、タテの育成を捨てることではなく、タテとヨコを高度に掛け算することです。

■ピアで耕し、タテで収穫する

例えば、週に一度のピアラーニングで、同僚同士で日常の失敗や成功を振り返り、学びの種を言葉にしておきます。
その上で、月に一度の上司との1on1に臨む。すると、部下はすでに内省が進んだ状態で対話できるため、上司は状況確認に時間を使わず、その学びを次の大きなプロジェクトにどう活かすかという一段高い次元の対話に集中できます。
これこそがタテとヨコの相乗効果です。

【タテとヨコの相乗効果】※AIで生成したイメージ画像です

ある製造業での営業部門での事例をご紹介します。長年師弟関係のようなタテの育成を重んじてきましたが、若手の営業手法が停滞しているという課題を抱えていました。

■課題：孤立する若手と、よかれと思って教えすぎる上司

若手社員は厳しい上司の前では分かりましたとしか言えず、小さなミスを隠す傾向がありました。
上司も背中を見て覚えろというスタイルで、効果的な振り返りができていませんでした。

■介入：若手だけのリフレクション・グループ

入社3〜5年目の若手を対象に、週に45分間だけ集まる場を設けました。
ルールは、評価に関係させないことと、アドバイスではなく、相手に問いかけることの二つです。

■結果：現場の裏マニュアルの共有と信頼の再構築

ある若手が共有したクレーム対応の失敗談に対し、他のメンバーが自分はこうやって乗り越えたという独自のコツを共有しました。
情報共有ツールにも載っていない現場の裏マニュアルが、ヨコの繋がりで次々と可視化されたのです。
結果、若手たちの自信（自己効力感）が高まり、営業成績が向上しただけでなく、上司への報告も驚くほど誠実で事実に基づいたものへと変化しました。
ヨコの安心感が、タテの信頼関係をも再構築したのです。

ピアラーニングは、単なる教育手法の一つではありません。それは組織のOSを管理による統制から自律的な相互学習へとアップデートするプロセスです。

人事担当者の皆様がまず取り組むべきは、立派な研修プログラムを組むことではなく、現場にヨコの対話が自然発生するような場と仕掛けをデザインすることです。

次回は、このピアラーニングが、副次的に次世代リーダーをどのように育んでいくのか、そのメカニズムについて詳しくお伝えします。

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早川 勝夫／ Hayakawa Katsuo
ラーニングプロセスコンサルタント
薬剤師、教授システム学修士、認定アクションラーニングコーチ、コンプライアンスオフィサー

外資系製薬会社で、営業を経験したのち、営業戦略や新製品発売プロジェクト、営業生産性の向上プロジェクト、営業の人財開発等にマネジメントの立場で従事してきました。
HPIに基づいた複数の仕組みづくりや、自律的に学ぶ人財が育つ仕組みづくりを通して、個人と組織のパフォーマンスの最大化を進めてきました。
これらの経験から、多くの方々にBIDやWPLの有用性を知っていただきたく、皆さまが実践的にご活用できるよう、ご支援していければと考えております。

【第2回】ビアラーニングがもたらす副次効果～学ぶプロセスが次世代リーダーを育むメカニズム～▶▶