【HRカンファレンス夏 登壇レポート】
リコージャパンの事例から学ぶ、現場ごとに最適化された職場とは
~1on1や研修の概念化を防ぐ仕組み~

森田 晃子氏（サンライトヒューマンTDMC株式会社 代表取締役＆CEO）
武田 佳祐氏（リコージャパン株式会社 人事・コーポレート本部 人財開発センター 人財開発部 部長）
河村 光治氏（リコージャパン株式会社 人事・コーポレート本部 人財開発センター センター長）
神田 恭行氏（リコージャパン株式会社 岡山支社 事業戦略部 コーディネートグループ　リーダー）
野添 晃司氏（サンライトヒューマンTDMC株式会社 常務執行役員＆COO）

人材育成において「研修の成果が現場で発揮されない」といった課題に直面する企業は少なくない。
本セッションでは、サンライトヒューマンTDMC株式会社の森田氏と野添氏、リコージャパン株式会社の河村氏、武田氏、神田氏が登壇。サンライトヒューマンTDMCが提唱する職場学習の在り方「WPL（ワークプレイスラーニング）」の概念と、リコージャパンの事例を紹介した。リコージャパンはいかに職場学習を推進し、現場の組織風土を変革したのか。職場学習を成功に導く設計と運用方法について議論した。

サンライトヒューマンTDMC株式会社は、企業における人材育成の仕組み化やパフォーマンスの向上を支援する企業である。特に、現場での継続的な学びと成果創出を実現する職場学習「WPL（ワークプレイスラーニング）」の導入・定着支援において多くの実績を持つ。

まず、サンライトヒューマンTDMC株式会社の森田氏が登壇し、「70：20：10の法則（ロミンガーの法則）」について説明した。人の成長に影響する学習要素の割合を「70％の業務経験」と「20％の他者との関わり」、そして「10％の研修」とした法則である。多くの企業は人財育成にあたって研修に重きを置きがちだが、本来着目すべきは、70％の業務経験と20％の他者との関わりを合わせた、全体の90％の割合を占める「日常の職場における学び（WPL）」だと森田氏は提言した。

さらに森田氏は、500年前の中国の思想家である王陽明の言葉「事上磨錬（じじょうまれん）」について解説。「仕事が忙しくて学ぶことができない」と主張し、静かな部屋で学問に励もうとする弟子に対し、王陽明が「日々の業務を通して学ぶことこそが本質である」と諭したエピソードを挙げ、500年前から人間の悩みは変わっていないと語った。VUCAの時代において、職場での学習である「WPL」をどのように自社で実践し、変革を起こすかが問われている。

続いて同社の野添氏が登壇し、WPLの背景にある課題について解説した。

企業内の約8割の人が、職場での人財育成に課題を感じている。にもかかわらず、職場学習に対する投資が進んでいないのが実情だ。その要因として、研修は実施したことが可視化されやすい一方、職場学習は現場の組織長任せになりやすい、効果測定が難しい点があると野添氏は言う。加えて、現場では短期的な業績を求められており、中長期的な人財育成に割く時間も不足している。

野添氏はこのジレンマを突破する概念として「WPL 3.0」を提示した。

「『WPL1.0』は『背中を見て育て』という個人に依存した育成です。『WPL2.0』は、組織全体で一律の施策を導入するアプローチ。『WPL3.0』は、職場の課題や組織文化に合わせて、職場学習をデザインする形態を指します。WPL3.0を導入することで、現場が短期的な成果と中長期的な育成をどのように両立していくのかについて、リコージャパンの事例をご紹介いただきます」

続いて、リコージャパン株式会社の河村氏が登壇した。
リコーグループは1936年に創業。創業者が提唱した「三愛精神（人を愛し、国を愛し、勤めを愛す）」を基盤として、日本国内へ「OA（オフィス・オートメーション）」という概念を持ち込み、提唱した。河村氏は、「機械にできることは機械に任せ、人はより創造的な仕事をするべきだ」というOAの考え方を説明した。

「リコージャパンは、従来の複写機事業から、ITを活用したサービスの提供へと事業構造の転換を急速に進めています。このような変革期においては、全国約1万7000人の社員一人ひとりが能力を発揮し、新たな価値を提案できる『プロフェッショナル人財』へと成長することが、企業価値に直結します。

そのため、2020年度に知識、技能、成果の三つの側面で従業員のスキルレベルを可視化する『プロフェッショナル認定制度』を導入。2023年度から昇給や昇格などの人事制度と連動させています。ただ、手厚い研修や評価制度を整備しても、マネジャーがその意図を理解し、実践を促進しなければ、学びは血肉になりません。例えば、研修で『情報を調べて、仮説を立てた上で顧客にアプローチしよう』と教えても、職場に戻ったときに上司から『そんな作業をする暇があったら外へ出ろ』と言われてしまえば、研修は無駄になってしまいます。『学び』と『実践』の接続が課題となっていました」

そうした課題を解決すべく、同社の人財開発部部長の武田氏がWPL3.0の導入を提案。WPL3.0の導入によって「社員が自律的に学習する組織文化」を形成し、研修での学びを現場の実践へ還元できる組織づくりを目指していると河村氏は述べた。

続いて、サンライトヒューマンTDMCの森田氏がWPL3.0に関するリコージャパンの事例を紹介した。舞台はリコージャパン 岡山第一営業所で、対象となったのはファーストラインマネジャーである寺本氏と四人の部下。いきなり全社的に導入するのではなく、まず一つの拠点に絞って検証するアプローチを取ったという。

取り組みで重要な役割を果たしたのが、リコージャパン 岡山支社で事業戦略部コーディネートグループ リーダーを務める神田氏である。神田氏は寺本氏に対し、ダイレクトな業績責任を持たない「斜めの関係」から支援する「WPLマネジャー」として営業部の人財開発に伴走した。

一方、本施策を推進した人財開発部部長の武田氏は、職場学習の育成体系を設計する「WPLデザイナー」として、岡山支社におけるWPLの戦略を立案した。その上で支社/営業部のエグゼクティブ層と合意形成し、約3ヵ月間にわたり現場を巻き込みながら実践を進め、施策の中間評価を実施。やみくもに実行するのではなく、全体の設計を描いた上で具体的な実践へとつなげていった経緯を森田氏が説明し、リコージャパンの武田氏にマイクを渡した。

「私からはWPLを効果的に推進するための三つのポイントを紹介します。一つ目は、『経営陣を巻き込む』こと。WPLの重要性を理解する味方を作ることが大切です。二つ目は、『現場にゆだねる』こと。三つ目は『実践をたたえる』ことです」

また、WPLの導入プロセスとして、「合意」を取って「調査」し、「設計」「実践」「伴走」「評価」するという六つのステップを提示した。また、人が習慣化するにはおよそ66日から90日（約2〜3ヵ月）を要するため、3ヵ月から半年程度のサイクルでPDCAを回す仕組みを構築したという。さらに、現場と『振り返る』『話し合う』『つながる』『続ける』というサイクルを回すことが不可欠であることを説明した。

続いて武田氏は、WPLに関して参加者に伝えたい言葉を三つ挙げた。まず「振り返りを行うこと」。次に、「気軽に相談できる関係性を作ること」。最後に「朗らかに伴走し続けること」である。

「人財開発の現場にいると、どうしても『すぐに問題を解決してあげなきゃ』『的確なアドバイスをしなきゃ』と焦りがちです。メンバーに対してすぐに答えを提示するのではなく、相手に寄り添い伴走しながら『日々の業務経験を通じた学び』に向き合っていきましょう。1on1などのフレームワークは海外が得意とする分野ですが、日本人が昔から得意としてきたのは『禅』や『心』といった、内面や本質に向き合うアプローチです」

質疑応答では、参加者から「なぜ振り返りと話し合いのプロセスが効果的なのか」という問いが投げかけられた。質問に対して、「何が良かったのか」を言語化する場を作ることが成長につながるとリコージャパンの神田氏が回答した。そして、人は頭を使う振り返りの作業を避けがちであるため、1日5分の振り返りを習慣化させることが成長を加速させると武田氏が補足した。

リコージャパンでWPLマネジャーとしてファーストラインマネジャーである寺本氏に伴走した神田氏は、岡山第一営業所で実施したWPLの内容を説明した。

「従来は研修を受けた社員が研修に対して学びを感じても、職場に戻ると日々の忙しさから学んだ内容を忘れてしまうケースが多かったように感じます。上司はメンバーがどのような研修を受けたのかを把握していないため、指示の内容は変わらず、結果として行動変容につながっていませんでした。

一方WPLは、上司のサポートのもと職場の全員が職場学習を進めます。つまり『職場全体で学び合う』という点が、従来の研修との大きな違いだと感じています。私も『教育をしている』というスタンスではなく、『組織の課題に向き合い、一緒に解決策を考えていく』というスタンスで関わりました」

神田氏と寺本氏が最初に取り組んだのは、現場の文脈に合わせた「営業所のWPLデザイン」の共同策定であった。まず、職場学習という観点でのアセスメント（WPL調査）によってメンバーの自己評価と上司からの評価のズレを可視化。この「認識のズレ」を、部下の成長を支援する対話の起点と捉えた。その上で、部下一人ひとりの特性や課題に合わせた寺本氏の「育成に対する具体的な戦略」を言語化し、デザインしていったのである。

「ここが最も大変な作業だった」と神田氏が振り返るように、単に一律の育成ツールを導入するのではなく、現場マネジャーが自らの頭で「誰をどう育てるか」の戦略をデザインするプロセスそのものが、職場主導の学習風土を芽吹かせるための極めて重要な一歩となる。
このデザインのもと、実際の運用は以下の三つのステップで行われた。

WPLの取り組みの結果、組織パフォーマンスの向上とともに、マネジャーである寺本氏の意識と行動にも大きな変化が現れた。従来はメンバーを業績面だけで評価しがちだったが、「メンバーを成長させられなければ、マネジャーとしての役割を果たしていないのと同じだ」と語るようになったのである。この変化のきっかけについて、神田氏は「マネジャーは怒られることはあっても、褒められる機会がほとんどない。寺本氏の作成したシートに対して意識的に称賛の言葉をかけたことが、本人の意識変革につながった」と語った。

質疑応答では、「忙しいプレイングマネジャーの多い組織で、どのようにしてWPLを実施するのか」という質問が参加者から寄せられた。これに対し神田氏は、同社が導入しているAIを活用した商談記録（録音から自動で日報が生成）の仕組みに触れ、テクノロジーを活用して日報作成の業務負荷を下げている実態を語った。その上で、「AIのおかげで、日報作成で脳の汗をかかなくて済むようになったからこそ、『うまくいったこと・いかなかったこと』を言語化して振り返るための一歩踏み込んだ仕組みを、既存の業務にそっと差し込むことが重要」だと指摘した。すでに回っている日常の仕事の中に、最小限の負担で「振り返り」を歯磨きのように習慣化させる工夫の大切さが提示された。

続いて、サンライトヒューマンTDMCの野添氏がWPL 3.0の全体構造をあらためて整理・総括した。

「ファーストラインマネジャーへ部下の育成を結果的に任せきりになる構造は、多くの企業に共通する課題です。マネジャーは、日々短期的な業績目標を追っています。そこへ中長期的な視点が必要な人財育成の課題を課し、結果として目先の業績が追えなくなってしまっては本末転倒です。マネジャーが組織長として育成を担うということは必要ですが、マネジャー一人に成果と育成の両立を求めすぎるのは現実的ではないでしょう。個人の資質や努力だけに頼るのではなく、マネジャーに両立を求めながらも、寄り添い支援する『仕組み』を構築することが不可欠です」

解決の鍵となるのが、ファーストラインマネジャー個人の「超人化」に頼るのではなく、WPLデザイナーが、持続的に学びが回る体制を描き、それをWPLマネジャーがファーストラインマネジャーに伴走して実行する組織デザインだ。リコージャパンの事例は、この役割分担が機能したケースである。また、組み合わせのパターンに単一の正解はなく、職場の文化や所属する社員の特性などによって、最適な組み合わせは異なる。各職場の文脈に合わせて、誰がWPLマネジャーを担当し、どのような職場学習設計をするのかが、成功への道であると野添氏は語った。

続いて、参加者による「自社でWPLを推進する場合、誰がWPLデザイナーとWPLマネジャーをするのか」というワークを実施。さらに、「自社でWPLを導入するときのボトルネックは何か」を特定するため、「時間がない」「マネジャーの育成スキル不足」「経営層の理解」といったよくある課題の中から該当するものを把握した上で、グループ内でディスカッションを実施した。グループワーク終了後、推進役の人選が難しいという声に対し、野添氏は次のようにコメントした。

「最初から『完璧な適任者』を求めすぎると計画が滞ってしまいます。だからこそ、管理職を育てる立場にあるセカンドラインマネジャーの方などに、『こういう取り組みに関心があって、この経験を通して成長させたいメンバーはいませんか』と気軽に声をかけてみてください。『まずはやってみよう』という意識で始めるとハードルが下がります」

最後に、野添氏の言葉で講演は締めくくられた。

「どのような職場学習をデザインするか。これを現場のマネジャーとWPLマネジャー、WPLデザイナーの三者で描いてみることが第一歩となります。最初から精度の高いデザインをしようと気負わずに、まずは描いたデザインを実行に移し、それを継続していくことが重要です。実践を継続していくことで、必ず質が高まるはずです」

本セッションでリコージャパン様が実証されたように、マネジャー個人の資質や努力（超人化）に頼る育成から脱却し、組織として「現場で学びが回る仕組み」をデザインすることが、これからの時代の人財開発において極めて重要です。
サンライトヒューマンTDMCでは、貴社の組織文化や現場の文脈に合わせた「職場学習（WPL）」の導入・伴走支援を行っております。

▶WPLデザイナー®/ WPLマネジャー®養成プログラム
自社内でWPLの全体設計を描く「WPLデザイナー」や、現場に伴走する「WPLマネジャー」を育成するための実践型プログラムです。

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