自ら考え、成果をあげる人材を育てるために
教育担当者に求められること。
～MR教育編～

森田：チェックリストの作成を担う研修の企画担当者やトレーナーは、現場を離れてしまっているために、現場で起きていることを把握しづらい可能性もあるのですが。。。

鈴木：研修担当の方がMRに同行して、何が問題であるのか確認できれば理想ですが、それが無理なのであれば、コミュニケーションの手段を工夫して（営業所長にヒアリングする、所長をチェックリスト作成に巻き込むなど）、現場の問題点を汲み取り、クリアにするニーズ分析が必要ですね。
そしてそのニーズに即した研修を行う。例えばコーチングについての研修をするとして、それが現場で実際に起こっているどの問題点の解決につながるのかをはっきりさせないと。流行っているからコーチングをするというように、そのこと自体が目的になってはいけません。

森田：現場に近いということで責任を持っているのが、営業所長というポジションです。彼らはOJTを含めたMRの教育にも労力を割いています。

鈴木：育成した部下が売ることで、自身の営業所の売り上げが上がるわけですからね。

森田：所長になる方は、営業所を任されるだけの実績を残しているわけですから、ハイパフォーマーが多いのですが、指導者としてそのノウハウをどうMRに伝えるかがポイントですよね。

鈴木：自分が売ることができた理由をリフレクションして、成功の要因を書き出し、それを目に見えるようにリスト化して、部下ができているかを確認させます。それが冒頭で述べたチェックリストです。成功体験をノウハウ化することで、ティーチングポイントが絞られてきます。自ら学ぶMRといっても、必ずしもすべてを個人でやらせることはないんです。所長によって経験に基づく道筋が示され、各MRはそれができているか確認し、評価を下し、自発的に課題の発見や目標の設定を行うことで、個々の能力は伸びるはずです。

森田：そうした情報を本部の研修担当者が共有できれば、効果的な集合研修もできるはずですね。私はよく、現場上司はMRにとっての"父"、MR教育担当者は"母"のようなものって話をします。2人が連携していれば、子供（MR）はぐんぐん育つと（笑）

鈴木：なるほど。所長に教育の責任がいくということは、現場を把握していてMRを直接指導できる立場にあるからでしょう。ならば集合研修においても、現場のニーズの重要性を認めて、最前線のMRの意見をきちんと吸い上げることが不可欠。成果につながった場合のインセンティブを含めて、現場の工夫が生かされるための仕組みづくりが、人材育成の観点からも求められています。繰り返しますが、学習を成果につなげるには、その目的を明確にすること。それは現場を預かる所長にしても、研修の担当者にしても、変わりありません。

森田：本日の先生のお話しを伺っていて、ローゼンバーグ（2006）の話を思い出しました（図２）
これまでのMR教育はインプット中心の集合研修を中心に考えがちでしたが、ワークプレイス学習（現場での学び）を中心に捉え、ナレッジマネジメントやジョブエイドなどを有効活用し、上司によるコーチングとひもづける。こういった総括的な学びの環境の中でこそ、自ら学ぶMRが育ち、医療に貢献できるということですよね。
本日は貴重なお話しをありがとうございました。